W każdym z tym wypadków podstawą ‘internal brandingu’ jest obietnica jaką w imieniu marki składa organizacja każdemu, kto z organizacją się styka. I nie mam tu na myśli konsumentów, ale dotyczy to wszystkich pracowników: pań pracujących w księgowości, sekretarki w oddziale firmy na rubieżach kraju czy przedstawicieli handlowych zatrudnianych jako jednoosobowe firmy prowadzące działalność gospodarczą. Jest to niezastąpiona armia ambasadorów, którzy potencjalnie mogą nieść dobrą nowinę o marce lub wręcz przeciwnie mogą zniechęcać innych opowiadając o naszej marce rzeczy niesprawdzone – nie z powodu złych chęci, ale z powodu braku wiedzy czy troski ze strony organizacji o to, aby mówili o niej dobrze.
Bill Stacy, jeden z szefów Hallmark Cards, zwykł mawiać “Pamiętaj, aby zawsze podziękować klientowi za swoją pensję.” To stwierdzenie zawsze przypominało, że wszystkie przychody i zyski organizacji zawdzięczane są jednemu – temu, że są na konsumenci gotowi zapłacić za usługi i produkty spełniające ich oczekiwania. To właśnie Hallmark skutecznie wprowadził w życie internal branding w następujący sposób:
- Stworzono nowe ciało Radę Marki składające się z managerów średniego i wyższego szczebla wywodzących się z różnych działów: komunikacji, szkoleń, osoby zarządzające BU (Business Units). Raz w miesiącu odbywały się spotkania i dyskutowano na nich zrozumienie i interpretację misji firmy oraz jej wpływ na organizację.
- W dziale marketingu jedna osoba została mianowana Strażnikiem Marki. Jej zadaniem było opracowanie standardów tożsamości marki oraz powołanie Rady Tożsamości Marki – w jej skład wchodzili managerowie najwyższego szczebla zarządzający działami, które najczęściej używały marki na produktach, opakowaniach, przy merchandisingu, materiałach promocyjnych i licencjach. Grupa ta szybko stała się ciałem samoregulacyjnym przestrzegającym zasad stosowania marki.
- Przeprowadzono badanie wewnętrzne, aby zrozumieć aktualną sytuację w rozumieniu marki przez pracowników. Na podstawie wyników Rada Marki opracowała 2-letni program koncentrujący się na szkoleniach wewnętrznych, wewnętrznej komunikacji i zmiany kultury organizacji. Plan ten wyznaczał różne cele, różnym szczeblom: senior management, przedstawiciele handlowi, dział sprzedaży, dział obsługi klienta i pracownicy szeregowi. Na niektórych z tych grup skupiono się bardziej, ze względu na ich funkcję w kontaktach z klientami. Najwyższy szczebel w organizacji również został potraktowany inaczej ze względu na znaczenie dla powodzenia całego projektu adaptacji obietnicy marki przez całą organizację.
- Szkolenia o marce włączone zostały do ciągłego programu szkoleń. Szkolenie takie było dołączane do każdego wystąpienia Don’a Hall (szefa Hallmark), w którym prezentował firmę. Upewniono się, że każdy pracownik i na każdym szczeblu został przeszkolony.
- Dział komunikacji wewnętrznej skoncentrował się na właściwym dostarczeniu wszystkich przekazów w odpowiedniej częstotliwości – dołożono starań, aby każdy komunikat był przekazany przynajmniej 7 razy i ostatecznie dotarł do każdego pracownika.
Case Study - McDonald’s
Klasykiem internal brandingu jest określenie McJob, które trafiło do słownika Oxford English Dictionary, a spopularyzowane zostało przez Douglasa Couplanda, autora książki "Pokolenie X". Wyjaśnienie hasła nie ma pozytywnego wydźwięku: "niestymulujące, źle płatne zajęcie stwarzające niewielkie perspektywy, w szczególności praca, która powstała wskutek ekspansji sektora usługowego", co wywołało falę protestów McDonald’s. Przedstawiciele firmy uważają, że definicja tego pojęcia jest nietrafna, nieaktualna, i chcą wpłynąć na zmianę wpisu, a także zmienić wizerunek pracy w fast-foodzie.
Bez względu na kraj używane są spójnie budowane określenia: McProspects, McFlexibility czy McOpportunity.
Kampanię zauważyć można również u nas w kraju. W restauracjach można zobaczyć ulotki i plakaty przedstawiające testimoniale zadowolonych z pracy pracowników restauracji oraz zachęcenia licealistów do podjęcia pracy wakacyjnej. Zastanawiające jest jednak, że nie przyłożono wielkiej wagi, aby utrzymać spójność identyfikacyjną i zastosowano hasło ‘Praca czeka na ciebie’.
Innym interesującym aspektem z punktu widzenia internal brandingu jest fakt, że McDonald’s zdecydował się oddać w ręce marketingu projekt w całości należący do human resources.
Richard Floersch, szef HR McDonald’s mówi, że ‘budowanie marki pracowniczej jest absolutnie krytyczne’. Kampania jest efektem projektu w ramach którego uznano za konieczne powiedzenie pracownikom jak dobrze jest pracować w McDonald’s oraz budowanie pozytywnego wizerunku McDonald’s jako pracodawcy.
Reputacja a rekrutacja
Skoro jesteśmy przy dziale Human Resources – sposób postępowania, procedury i traktowanie potencjalnych pracowników jest niedostrzeganym często elementem internal brandingu. Dosyć przygnębiający jest fakt, że ponad ¼ osób ubiegających się o pracę twierdzi, że zostało przez przyszłego pracodawcę źle potraktowanym. Niszczy to reputację firmy i źle wpływa na marki będące w portfolio firmy.
- brak komunikacji,
- nie potwierdzanie otrzymania aplikacji,
- zadawanie głupich bądź niezwiązanych z pracą pytań,
- przeprowadzanie niezwiązanych z pracą testów w trakcie rozmów kwalifikacyjnych,
- brak podania powodu nie zaoferowania pracy, czy wręcz brak jakiejkolwiek informacji po rozmowie kwalifikacyjnej.
Badanie to potwierdziło, że jeżeli firma źle prowadzi procesy rekrutacyjne, większość osób ubiegających się o pracę stanie się utraconymi konsumentami.
Punkty krytyczne
Co może podminować nasz sukces wprowadzania "internal brandingu" i co zrobić, aby zapobiec nieszczęściu :)
- Małe zainteresowanie i wsparcie procesu przez managerów wyższego szczebla.
Bez włączenia w proces osób zarządzających firmą, nie ma mowy o sukcesie. Wszyscy muszą udzielić jasnego i wiarygodnego wsparcia dla całego procesu. Jeżeli szef firmy nie będzie przy każdej okazji jasno i wprost wyrażał takiej konieczności szanse są żadne. - Pracownicy są sceptycznie nastawieni do procesów, których nie rozumieją, bądź gdy nie widzą korzyści z ich wprowadzania. Nie należy więc żałować ilości powtarzanych komunikatów, tak do każdego informacje dotarły wystarczającą ilość razy. Pomocne będą ‘branding workshops’.
- Krótki czas na stworzenie strategii, action planu i implementacji.
- Brak pogłębionych analiz sytuacji u firm/marek konkurencyjnych, całej koategorii.
- Oczekiwanie szybkich efektów i w razie braku ich wystąpienia, wprowadzanie szybkich zmian w strategii, komunikatach etc. Budowanie marek trwa latami, a wręcz dekadami - jest efektem długotrwałych procesów komunikacyjnych. Oczekiwanie szybkich zmian i szybkich efektów jest z góry skazane na niepowodzenie.
- Brak dynamicznego i spójnego podejścia marketingowego.
- Brak komunikowania zmian rynkowi - dezorientacja rynku na temat wizerunku, percepcji, renomy marki/firmy.
http://ybrands.blogspot.com/2008/04/internal-branding-czyli-brand-from.html?showComment=1243451848870#c5766531582663428525'> 27 maja 2009 21:17
Witam serdecznie,
jestem w trakcie pisania pracy na przedstawiony temat (internal branding), zastanawiam się czy zamieściła może Pani ten artykuł w jakiejś gazecie? Chciałabym powołać się na pewne fragmenty, jednak na końcu powinnam podać bardziej wiarygodne źródło, niż to, jakim jest blog. Artykuł jednak bardzo przypadł mi do gustu oraz posiada informacje, które bardzo by mi się przydały.
Mam kolejne pytanie - w artykule napisała Pani również o rekrutacji. Można część dotyczącą rekrutacji zawrzeć w pracy na temat internal branding'u? Nie podlega ona przypadkiem raczej pod employer branding?
http://ybrands.blogspot.com/2008/04/internal-branding-czyli-brand-from.html?showComment=1243485587572#c2057446464295855321'> 28 maja 2009 06:39
Ten artykuł nie był publikowany w żadnej gazecie, może trochę z tego powodu, że jestem zwolenniczką nowych mediów.
Employer branding jest częścią internal brandingu, ponieważ dotyczy 'tylko' zarządzania human resources w stosunku do obecnych jak i potencjalnych pracowników.
Życzę powodzenia z pracą i pozdrawiam,